Η έκτη συνήθεια των επιτυχημένων διαδόχων είναι η «Ανάπτυξη Στρατηγικών Ρευστότητας».

Οι πρώτες πέντε συνήθειες που ο προστατευόμενος πρέπει να μάθει, καθορίζουν τα βασικά χαρακτηριστικά οποιουδήποτε επιτυχημένου διευθυντή, ο οποίος μπορεί ν΄ ανήκει ή όχι στην οικογένεια και μπορεί να προορίζεται για τις εκτελεστικές ευθύνες και την ηγεσία μιας οικογενειακής επιχείρησης. Οι επόμενες δύο συνήθειες -που αναπτύσσουν τις στρατηγικές ρευστότητας και που αναλαμβάνουν τον χρηματοοικονομικό κίνδυνο, περιλαμβάνουν τις περιοχές στις οποίες διασταυρώνονται η ιδιότητα του οικογενειακού µέλους, η διοικητική πείρα και η δυναμική της ιδιοκτησίας.

Ενώ οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν έναν προγραμματισμό αξιοποίησης της περιουσίας τους σύμφωνα µε τον οποίον τα οικονομικά ζητήματα έχουν συζητηθεί σε περίπτωση θανάτου του ηγέτη, πολύ λίγες αναπτύσσουν τις στρατηγικές ρευστότητας, για να αναδομήσουν το κεφάλαιο της επιχείρησης, για όσο διάστημα η πρεσβύτερη γενιά είναι ακόμα εν ζωή. Με την προβλεπόμενη διάρκεια ζωής στο Δυτικό Κόσμο να είναι πλέον κοντά στα 80 έτη, οι περισσότεροι διάδοχοι αναγνωρίζουν την ανάγκη να σχεδιάσουν έναν μηχανισμό εξαγοράς της επιχείρησης από τους ανενεργούς συγγενείς τους που είναι μεν ιδιοκτήτες, αλλά δεν δουλεύουν στην οικογενειακή επιχείρηση ή τους εξαδέλφους τους, καθώς επίσης και από την πρεσβύτερη γενιά.

Οι Μέντορες πρέπει να συζητήσουν µε τους προστατευόμενούς τους τις διάφορες προσεγγίσεις στη χρηματοδότηση μιας ομαλής μετάβασης της ηγεσίας και της περιουσίας μεταξύ των γενεών. Οι διάδοχοι πρέπει να πάρουν ένα δυναμικό ρόλο στην εκμάθηση της αποτελεσματικής εφαρμογής διαφορετικών στρατηγικών ανακεφαλαιοποίησης της επιχείρησης.

Παραδείγματος χάρη, µία οικογένεια παλεύει µε την ερώτηση: «Θα πρέπει να πουλήσουμε την επιχείρησή µας σε ένα στρατηγικό αγοραστή;». Ένας µη συγγενής Διευθύνων Σύμβουλος διαχειρίζεται τις καθημερινές ευθύνες της επιχείρησης και έχει τις ρητές οδηγίες από το Διοικητικό Συμβούλιο να ασκήσει µια διαδικασία mentoring προς τη γενιά των υποψηφίων διαδόχων.

Ως μέρος των τριμηνιαίων συνεδριάσεων του Διοικητικού Συμβουλίου, οι υποψήφιοι διάδοχοι έχουν διερευνήσει τα πιθανά εναλλακτικά σενάρια. Υπό την καθοδήγηση του µη συγγενή Διευθύνοντος Συμβούλου, έχουν διερευνήσει την πώληση της επιχείρησης στους εργαζόμενους, για να δημιουργήσουν τη διαφοροποίηση και να εξασφαλίσουν έτσι τη ρευστότητα για την πρεσβύτερη γενιά, µια νέα συμφωνία «αγοράς/πώλησης» μεταξύ των συγγενών στις μελλοντικές εξαγορές μετοχών, τα χρηματοδοτούμενα προγράμματα για την πρεσβύτερη γενιά και τελικά τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της πώλησης της επιχείρησης στον στρατηγικό αγοραστή. Καθοδηγημένοι από τον µη συγγενή Διευθύνοντα Σύμβουλο, οι διάδοχοι έχουν την ευθύνη να συναντηθούν µε τους συμβούλους γονείς τους και άλλους εμπειρογνώμονες, για να προσδιορίσουν τις καλύτερες δυνατές επιλογές και να υποβάλουν έπειτα τις προτάσεις τους στο Διοικητικό Συμβούλιο. Το Διοικητικό Συμβούλιο θα λάβει υπόψη τις συστάσεις των διαδόχων και θα λάβει µια τελική απόφαση για τη μελλοντική ιδιοκτησία της επιχείρησης.

Η μικρή ιστορία που ακολουθεί είναι πραγματική…

«Καλημέρα κύριε Χρήστο» είπε ο Γιάννης, καθώς έμπαινε στο γραφείο. «Πώς ήταν το Σαββατοκύριακό σου;». Ο κύριος Χρήστος του έριξε µία λοξή ματιά και του λέει: «Πώς να ήταν... Με δουλεύεις ρε Γιάννη, δεν είδες τι έπαθε η ομάδα µου; Σκέτο ρεζίλι... Αλλά δε νομίζω ότι ζήτησες τη συνάντηση, για να µε συλλυπηθείς... Τι σε έφερε στο γραφείο;». Ο Γιάννης κόμπιασε λιγάκι, μέχρι να του έλθει το κουράγιο και τελικά λέει: «Είναι ο Αλέκος, Χρήστο µου... Πώς να το πω... ∆εν ξέρω τι έμαθε στα σχολεία, αλλά δεν έχει ιδέα από...». «Τι εννοείς δεν έχει ιδέα;» τον διέκοψε το αφεντικό. «Ε να, του έκανα μερικές ερωτήσεις σχετικά µε τα αποτελέσματα της εταιρείας του περασμένου χρόνου, που του έδωσα να μελετήσει, και δεν μπόρεσε να εντοπίσει το τεράστιο πρόβλημα ρευστότητας που έχει η εταιρεία... Μου είπε: «Αφού κάναμε όλα αυτά τα κέρδη, θα πρέπει να πηγαίνουμε πολύ καλά κύριε Γιάννη». Τι να πω, έπεσα από τα σύννεφα».

Τα συμπεράσματα δικά σας!